Posvet Društva
za
vrednotenje dela (DVD)
(Bled. 7. in 8.4.2005)
ODNOS MANAGERJEV
DO ZAPOSLENIH
SKOZI PRIZMO RAZVOJA DELAVSKE PARTICIPACIJE
PRI UPRAVLJANJU
Dr. Mato Gostiša,
ŠCID – Študijski center za industrijsko demokracijo
Bavdkova ulica
50, 4000 Kranj
E-pošta: scid@siol.com
Skozi
odnos managerjev do sistema delavske participacije
pri upravljanju (delavskega soupravljanja) se neposredno
odraža tudi njihov splošni odnos do zaposlenih in njihove
vloge ter pomena v poslovnem procesu. Prav skozi ta
odnos se namreč brez dvoma najbolj jasno kaže, ali
so zaposleni s strani managementa v bistvu tretirani
zgolj kot »mezdna delovna sila« v smislu
klasičnega taylorizma ali kot »najpomembnejši
poslovni vir in glavna konkurenčna prednost podjetij« v
sodobnih pogojih gospodarjenja na globalnem trgu. Ključna
je ugotovitev v prispevku, da v Sloveniji, če ga presojamo
skozi prizmo uvodoma omenjenega odnosa, v bistvu še
vedno prevladuje klasično tayloristično razumevanje
tako vloge managementa kot tudi zaposlenih v poslovnem
procesu. Posebna pozornost je namenjena analizi razlogov
za prevladujoč negativen odnos slovenskega managementa
do delavske participacije in razmišljanju o možnih
ukrepih za spremembo stanja na tem področju.
1. UVOD
Če v okviru organizacijske
stroke razpravljamo o odnosu managerjev do zaposlenih, nas
ta odnos seveda zanima predvsem z vidika doseganja čim večje
poslovne uspešnosti organizacij (podjetij). Gre torej predvsem
za vprašanje, kakšen način vodenja ljudi v poslovnem procesu
omogoča optimalno sproščanje celotnega njihovega delovnega
in ustvarjalnega potenciala v smeri doseganja poslovnih ciljev
podjetij.
Dejstvo je, da
nezadržno prehajamo v t.i. ero znanja, ljudje z znanjem pa,
kot poudarja Nadohova (2005: 6), »ne pristajajo več
na tradicionalne delovne okoliščine, zahtevajo drugačen odnos
med narejenimi in podrejenimi, visoko stopnjo avtonomnosti,
ob tem pa tudi vse intenzivnejšo stopnjo participacije«.
Prav participacija zaposlenih pri poslovnem odločanju (delavska
participacija, delavsko soupravljanje) tako na individualni
kot na kolektivni ravni torej vse bolj postaja ena temeljnih
značilnosti sodobnih razmerij med managerji in zaposlenimi,
od katerih je v današnjih pogojih gospodarjenja odvisno uspešno
vodenje ljudi v poslovnem procesu. Številne tuje, pa tudi
že nekatere domače znanstvene raziskave ugotavljajo (bolj
ali manj izrazito) pozitiven vpliv delavske participacije
na poslovno uspešnost, zaradi česar je mogoče tvegati trditev,
da visoko razvit sistem participacije zaposlenih pri poslovnem
odločanju oziroma t.i. participativni management vsekakor
predstavlja upravljavski model prihodnosti.
Iz
teh razlogov se bomo v tem prispevku raziskovanja problematike
odnosov med managerji in zaposlenimi lotili predvsem
skozi prizmo razvoja sistema delavske participacije pri
upravljanju, ki je v Sloveniji med drugim urejen tudi
s posebnim zakonom. Prav skozi odnos managementa do tega
sistema se namreč neposredno odraža tudi njegov splošni
odnos do zaposlenih in njihove vloge ter pomena v poslovnem
procesu. Skozi ta odnos se brez dvoma najbolj jasno
kaže, ali so zaposleni s strani managementa tretirani
zgolj kot »mezdna delovna sila« v smislu
klasičnega taylorizma ali kot »najpomembnejši poslovni
vir in glavna konkurenčna prednost podjetij« v
sodobnih pogojih gospodarjenja na globalnem trgu.
Nesporno je namreč,
da danes za poslovno uspešnost ni več dovolj le pridobiti »dobre« kadre
in jih dobro plačati, ampak jim je treba uspešnost pri njihovem
delu tudi dejansko omogočiti, in sicer skozi ustrezen sistem
upravljanja. V tem smislu ne pomagajo kaj dosti še tako visoko
strokovno usposobljeni in dobro materialno stimulirani kadri,
če so potem v samem delovnem procesu »vrženi« v
klasični tayloristični sistem organizacije dela in internega
komuniciranja (principi stroge delitve dela ter ukazovanja,
stroge kontrole in sankcioniranja), ki avtomatično zaduši
velik del njihovih ustvarjalnih potencialov in delovne motivacije.
Ves trud v tej smeri je nedvomno lahko zastonj, če v samem
poslovnem procesu ljudem preprosto ne znamo dati “dihati”
(v smislu ustrezne avtonomije odločanja pri delu) in če ne
znamo (z ustreznim upoštevanjem in zadovoljevanjem njihovih
različnih, torej ne samo materialnih, ampak tudi osebnostnih
in societalnih potreb in interesov) pridobiti njihove pripadnosti
kot pogoja za vsestransko sproščanje njihovih umskih in fizičnih
delovnih potencialov za doseganje ciljev podjetja, s katerimi
se istovetijo. Ta cilj pa je praktično nemogoče doseči brez
visoko razvitega sistema individualne (neposredne) in kolektivne
(predstavniške) participacije zaposlenih na vseh ravneh in
na vseh področjih poslovnega odločanja v podjetju, kar je
sodobnejša organizacijska znanost, kot rečeno, že zdavnaj
dokazala tudi s številnimi empiričnimi raziskavami.
Žal
pa je treba ugotoviti, da v Sloveniji spoznanje o pravem
ekonomsko-poslovnem bistvu delavske participacije zaenkrat
še ni dovolj široko prodrlo, ampak se nanjo še vedno
gleda predvsem kot na nekakšno »socialno pravico« oziroma »sindikalno
pridobitev delavcev« brez globlje teoretične
osnove v poslovnih znanostih. Zato bomo tudi začetni
del tega prispevka najprej namenili kratkemu prikazu
teoretičnih podlag razvoja sistema delavske participacije,
nato pa bomo skušali podrobneje oceniti kakšno je trenutno
stanje na tem področju v praksi in kakšne naj bi bile
perspektive tega razvoja.
- 2. TEORETIČNE PODLAGE
SISTEMA DELAVSKE PARTICIPACIJE
- PRI UPRAVLJANJU
Vpliv
delavske participacije na poslovno uspešnost podjetij
se v sodobni organizacijski znanosti proučuje predvsem
z dveh temeljnih vidikov, in sicer z vidika učinkovitosti
korporacijskega upravljanja ter z vidika zagotavljanja
čim višje stopnje pripadnosti in delovne motivacije zaposlenih.
Zato tudi teoretično podstat sistema delavske participacije lahko
najdemo predvsem v:
1. teoriji
o družbeni odgovornosti in na njen temelječi déležniški
koncepciji (interesno ravnotežnega) upravljanju podjetij,
2.
motivacijskih teorijah.
2.1. Déležniška
koncepcija (interesno ravnotežnega) upravljanja
- 2.1.1. Klasično
razumevanje družbenega poslanstva podjetja
in poslovne uspešnosti
Ideja
interesno ravnotežnega upravljanja gospodarskih družb
izhaja iz novejše t.i. koncepcije podjetja kot skupnosti
déležnikov, ki sicer temelji na teoriji o »družbeni
odgovornosti podjetij« za razliko od teorije o »odgovornosti
podjetja izključno njegovim lastnikom«.
Sodobna
organizacijska znanost v svetu namreč vse bolj opušča
klasično lastniško koncepcijo podjetja, ki je
temeljila na podmeni, da je podjetje izključno »ekonomski
subjekt«, katerega edino družbeno poslanstvo je
uresničevanje ekonomskih interesov njegovih lastnikov
(ustvarjanje nove oziroma dodane vrednosti za lastnike).
Bolj ali manj razumljiva posledica takšnega (zastarelega)
pojmovanja družbenega poslanstva podjetja in poslovne
uspešnosti je tudi a priori odklonilen odnos do sistema
delavske participacije pri upravljanju oziroma delavskega
soupravljanja. Gledano skozi takšna “očala” se namreč
kakršnokoli sodelovanje delavcev pri upravljanju dejansko
zdi popolnoma brez logične ekonomskoteoretične osnove
in odveč, torej nepotrebno, nesmiselno in celo poslovno
škodljivo, ker naj bi le po nepotrebnem omejevalo avtonomijo
in s tem učinkovitost poslovnega odločanja managerjev
in lastnikov. Vloge v podjetju so jasno razdeljene in
vsak naj opravlja le tisto, ki mu pripada. Lastniki in
managerji naj upravljajo in vodijo posle, delavci pa
naj delajo tisto, za kar so plačani, medtem ko naj se
v upravljanje in vodenje ne vtikajo.
Opisano
razumevanje obravnavane problematike, ki je žal pri nas
zaenkrat še zelo močno razširjeno, nas torej logično
pripelje do zaključka, da je zakon o sodelovanju delavcev
pri upravljanju nekakšen teoretično nedomišljen sistemski
tujek v pogojih pravega tržnega (zasebnolastniškega)
gospodarstva, uresničevanje delavske participacije v
praksi pa nekakšno “nujno zlo”, ki ga je pač treba
tolerirati (v pravem pomenu besede) zgolj po sili zakona.
2.1.2. Sodobno
razumevanje družbenega poslanstva podjetja in poslovne
uspešnosti
Novejše
koncepcije podjetja in korporacijskega upravljanja, med
katerimi vse več zagovornikov dobiva zlasti že omenjena »koncepcija
podjetja kot skupnosti déležnikov«,
pa na vprašanje temeljnega družbenega poslanstva podjetja
in definicije poslovne uspešnosti gledajo popolnoma drugače.
Podjetje
se namreč danes pojmuje kot »družbenoekonomski
subjekt«, katerega družbeno poslanstvo je zadovoljevanje
interesov različnih družbenih entitet, imenovanih déležniki
oziroma udeleženci organizacije (ang. stakeholders), pri
čemer je ekonomski oziroma finančni interes lastnikov
le eden izmed relevantnih družbenih interesov, ki se
zadovoljujejo v podjetju oziroma preko podjetja. Déležniki
oziroma udeleženci organizacije (podjetja) so vse tiste
družbene skupine, ki so s svojimi interesi posredno ali
neposredno vezane na podjetje oziroma interesno udeležene
v podjetju (opomba: odtod tudi pojem “deležniki”). V
grobem jih lahko razdelimo na notranje (lastniki, managerji,
zaposleni) in zunanje (kupci, dobavitelji, lokalna
in širša družbena skupnost itd.) déležnike.
Bistvo
novega pojmovanja družbenega poslanstva podjetja in poslovne
uspešnosti je v tem, da je v današnjih pogojih gospodarjenja
lahko na daljši rok uspešno le podjetje, ki s svojim
poslovanjem poleg interesov lastnikov hkrati v
ustrezni meri zadovoljuje tudi interese svojih
zaposlenih, interese svojega okolja (kupci, dobavitelji,
družbena skupnost z najrazličnejšimi interesnimi asociacijami)
ter seveda tudi lastne interese podjetja kot “personificiranega
kapitala” (zlasti vlaganja dela dobička za razvoj
itd.) - skratka interese vseh déležnikov.
Pri tem seveda ne gre za nikakršen “ekonomski altruizem”,
ampak za imperativ, ki ga objektivno narekujejo sodobni
pogoji gospodarjenja.
2.1.3. Nova
filozofija korporacijskega upravljanja
Interesno
ravnotežno upravljanje torej pomeni, da mora biti sistem
upravljanja (sprejemanja poslovnih odločitev) v podjetju
zasnovan tako, da je pri vseh pomembnejših poslovnih
odločitvah zagotovljeno ustrezno, pravočasno in hkratno
upoštevanje interesov vseh ključnih déležnikov,
in sicer:
1. interesov
lastnikov;
2. interesov
zaposlenih;
3. lastnih interesov
podjetja kot “personificiranega kapitala” (po teoriji podjetja
kot namembnega premoženja), ki so lahko različni tako od
interesov lastnikov kot tudi od interesov zaposlenih, po
svoji sistemski funkciji pa jih zastopajo uprave oziroma
(vrhovni) managerji;
4. interesov
okolja (kupci, dobavitelji, družbena skupnost).
2.1.4.
Novo razumevanje bistva delavske participacije
V luči opisanega
pojmovanja interesnih in upravljavskih razmerij v podjetju
se pokaže tudi pravo razumevanje bistva sistema sodelovanja
delavcev pri upravljanju v sodobnem podjetju.
Zaposleni
(“človeški kapital”) so danes nesporno glavni faktor
konkurenčnosti podjetij, pogoj za sproščanje tega potenciala
pa je njihovo zadovoljstvo pri delu in v zvezi z delom.
Stopnja le-tega je seveda odvisna od stopnje zadovoljenosti
njihovih potreb in interesov (materialnih, societalnih
in osebnostnih) v poslovnem procesu oziroma v sferi dela,
ti pa se lahko organizirano artikulirajo, prezentirajo
in uveljavljajo le skozi sistem delavskega soupravljanja
v podjetju. To pomeni, da je delavsko soupravljanje,
kakšnega predvideva ZSDU, v bistvu le konkreten institucionalni
upravljavski mehanizem, preko katerega se
dejanski interesi kolektiva zaposlenih (kot ene ključnih
skupin déležnikov podjetja) »prelivajo« v
sistem korporacijskega upravljanja in ki omogoča ustrezno
upoštevanje teh interesov pri sprejemanju pomembnejših
poslovnih odločitev v podjetju. Brez razvitega sistema
individualne in kolektivne participacije zaposlenih pri
upravljanju danes torej preprosto sploh ni
mogoče zagotoviti t.i. družbeno odgovornega (interesno
ravnotežnega in poslovno uspešnega) upravljanja podjetij
kot sodobnega upravljavskega koncepta.
2.2. Delavska
participacija skozi teorijo motivacije
- 2.2.1. Delovne potrebe
- kakovost delovnega življenja – zadovoljstvo - motivacija
Kakovost
delovnega življenja je pojem, ki se v poslovno - organizacijskih
vedah vse bolj uveljavlja, zajema pa v bistvu vse tisto,
kar vpliva na višjo ali nižjo stopnjo možnosti zadovoljevanja
različnih (materialnih, osebnostnih in societalnih) potreb
ljudi v sferi dela in s tem seveda tudi na njihovo delovno
zadovoljstvo ter v končni posledici na njihovo delovno
motivacijo. Načeloma velja: večja ko je možnost
zadovoljevanja različnih potreb zaposlenih v sferi dela,
višja je kakovost njihovega delovnega življenja, posledično
pa sta večja tudi njihovo delovno zadovoljstvo in delovna
motivacija.
Različnih
znanstvenih teorij, ki se ukvarjajo s preučevanjem in
definiranjem različnih potreb ljudi v sferi dela ter
s tem povezano delovno motivacijo, je zelo veliko. Med
najbolj znane teoretike s tega področja zagotovo sodijo
zlasti Maslow, Herzberg, Likert, Vroom, Alardt in številni
drugi, ki so na različne načine, vendar pa znanstveno
utemeljeno dokazali že omenjeno povezavo “potrebe - kvaliteta
delovnega življenja - delovno zadovoljstvo - motivacija”.
Vendar pa je za nek nazoren shematski prikaz najrazličnejših
potreb in interesov zaposlenih v sferi dela ter pomena
delavske participacije v tem okviru po našem mnenju najprimernejši
t.i. Alardtov koncept kakovosti delovnega življenja,
ki je bil med drugim uporabljen tudi v znani raziskavi
Fakultete za družbene vede v Ljubljani o kakovosti delovnega
življenja v Sloveniji iz leta 1996, in na katerega se
bomo v nadaljnjem razmišljanju o tej tematiki oprli tudi
mi.
Po tem konceptu
obstajajo v osnovi tri vrste potreb in s tem povezanih interesov
(pojem “interes” bi lahko definirali tudi kot težnjo po zadovoljitvi
določene potrebe) ljudi pri delu in v zvezi z delom (skrajšano:
v sferi dela), in sicer so to:
-
potrebe
“imeti” (materialne potrebe in potrebe po varnosti);
-
potrebe
“ljubiti” (societalne potrebe oziroma potrebe
po pripadnosti in spoštovanju, ki izvirajo iz bistva
človeka kot družbenega bitja);
-
potrebe
“biti” (osebnostne potrebe po samopotrjevanju
oziroma samouresničevanju z delom in osebnostni
rasti).
Ne
da bi zahajali v natančnejšo razdelavo indeksov oziroma
kazalcev, ki se v omenjeni in v nekaterih drugih raziskavah
uporabljajo za podrobnejši prikaz vsebine posameznih
izmed navedenih skupin potreb, lahko ugotovimo, da plača
in drugi materialni prejemki in ugodnosti še zdaleč niso
edini, pa tudi ne vedno najpomembnejši element delovnega
zadovoljstva zaposlenih in s tem povezane delovne
motivacije, kakor se pri nas še vedno pogosto napačno
razmišlja, ampak da ljudje v sferi dela v resnici zadovoljujejo
še celo vrsto drugih pomembnih osebnostnih in societalnih
potreb. Kakšen je »ponder« pomena posamezne
izmed zgoraj navedenih vrst potreb na »skupno« delovno
zadovoljstvo zaposlenih je seveda težko reči. Vendar
pa je ključnega pomena ugotovitev, da vse tri skupine
potreb šele tvorijo celoto, od katere sta odvisna kvaliteta
delovnega življenja in delovno zadovoljstvo ter s tem
optimalna delovna motivacija. Če je katerakoli od teh
skupin potreb zaposlenih v podjetju zanemarjena, sistem
motivacije ne more biti celovit in optimalen, oziroma
je v nekem smislu »invaliden«.
Dejstvo
je namreč, da se pri nas še vedno zelo pogosto močno
precenjuje pomen zgolj t.i. ekonomske motivacije zaposlenih
za poslovno uspešnost. Posledice tega se kažejo zlasti
v pretiranem ukvarjanju z uvajanjem najrazličnejših modelov
“stimulativnega” plačnega sistema in drugih oblik materialnega
nagrajevanja v naših podjetjih kot bolj ali manj izključnim
načinom, s katerim se poskuša reševati problem motiviranja
zaposlenih. Istočasno pa se močno zanemarjajo številne
možnosti t.i. neekonomske motivacije preko učinkovitega
zadovoljevanja različnih societalnih in osebnostnih potreb
zaposlenih v sferi dela, ki sicer v zadnjem času postajajo
vse pomembnejše. To je tudi eden glavnih razlogov, zaradi
katerih se v večini naših podjetij tudi še niso dodobra
zavedli ogromnega motivacijskega potenciala, ki
se med drugim skriva tudi v razvoju različnih oblik individualne
in kolektivne participacije zaposlenih v procesih poslovnega
odločanja. Brez visoko razvite organizacijske participacije
zaposlenih je namreč praktično nemogoče “pokriti” zadovoljevanje
pretežnega dela njihovih osebnostnih in societalnih potreb.
Seveda tudi glede tega velja, da to ne more biti edini
in zveličaven ukrep v tej smeri, vsekakor pa je lahko
eden najpomembnejših.
Kakšni so torej
lahko pozitivni učinki visoko razvite delavske participacije
v obravnavanem smislu?
Najprej je treba
celoten sistem participacije zaposlenih pri poslovnem odločanju
razdeliti na dve osnovni področji, in sicer na:
a)
individualno (neposredno) participacijo in
b) kolektivno
(predstavniški) participacijo,
kajti
konkretni motivacijski učinki ene in druge vrste participacije
so različni. Kot bomo videli v nadaljevanju, gre v osnovi
za to, da se z individualno participacijo lahko
učinkovito zadovoljujejo zlasti temeljne osebnostne,
s kolektivno participacijo pa predvsem temeljne
societalne potrebe ljudi v sferi dela..
2.2.2. Motivacijski
pomen individualne (neposredne) participacije zaposlenih
Kot
že ime pove, le-ta pomeni možnost zaposlenih, da lahko
kot posamezniki v čim večji meri soodločajo ali celo
samostojno odločajo o vprašanjih dela na svojem delovnem
mestu in v ožji organizacijski enoti (npr. organizacija
delovnega mesta, opredeljevanje delovnih ciljev, način
opravljanja delovnih nalog, organizacija dela v ožji
organizacijski enoti ipd.). Gre torej za preseganje klasične
tayloristične organizacije dela, ki je temeljila na strogo
hierarhičnih principih ukazovanja, nadzorovanja in kaznovanja,
preko uvajanja čim večje avtonomije zaposlenih pri
delu, ki edina lahko omogoča zares kreativno udejstvovanje
posameznika v delovnem procesu ter optimalno sproščanje
vseh njegovih delovnih in ustvarjalnih potencialov v
produktivne namene. Brez tega sámo delo posamezniku
pač ne more biti izziv in element motivacije.
Za razvoj individualne
(neposredne) participacije zaposlenih sodobna organizacijska
praksa uporablja nekatere preizkušene prijeme, ki pa so pri
nas žal še vse premalo uveljavljeni. Gre zlasti za:
-
uvajanje različnih
t.i. participativnih skupin (avtonomne delovne skupine,
projektni timi, krožki kakovosti, R&R skupine ipd.);
-
uporabo ukrepov
za obogatitev dela (ang. job enrichment), zlasti pa vertikalno
in horizontalno delegiranje pristojnosti ter zmanjševanjem
hierarhičnih nivojev odločanja in s tem za širitev pristojnosti
odločanja ter odgovornosti posameznikov pri delu;
-
uvajanje participativnih
metod komuniciranja med nadrejenimi
in podrejenimi delavci v poslovnem
procesu z ustreznim usposabljanjem
vodij;
-
povečevanje
avtonomije zaposlenih glede izrabe delovnega
časa;
-
opuščanje
klasične kontrole s strani nadrejenih in
uvajanje samokontrole, zlasti timov, in
tako naprej.
Z
vsem povedanim smo želeli poudariti predvsem naslednje:
Brez visoko razvite individualne (neposredne) participacije
zaposlenih, ki se navzven izraža predvsem v visoki stopnji
njihove avtonomije in odgovornosti pri delu, si je praktično
nemogoče zamisliti učinkovito zadovoljevanje njihovih osebnostnih
potreb po samopotrjevanju oziroma samouresničevanju
z delom. Klasični tayloristični principi ukazovanja,
stroge kontrole in sankcioniranja zaposlenih v delovnem
procesu tega preprosto ne omogočajo. Brez zadovoljenosti
tovrstnih osebnostnih potreb pri delu, ki so vsekakor
eden ključnih vzvodov t.i. neekonomske motivacije, pa
nadalje ni mogoče doseči ustrezne stopnje (skupnega)
delovnega zadovoljstva zaposlenih kot pogoja za njihovo
uspešno delo.
2.2.3. Motivacijski
pomen kolektivne (predstavniške) participacije zaposlenih
Skozi
oblike kolektivne (predstavniške) participacije pa
se zaposleni vključujejo v proces poslovnega odločanja
na ravni podjetja kot celote, in sicer preko izvoljenih
delavskih predstavništev (svet delavcev, predstavniki
delavcev v nadzornem svetu, delavski direktor). Predmet
kolektivne delavske participacije so poslovna vprašanja,
od katerih je odvisna poslovna uspešnost podjetja kot
celote in uresničevanje kolektivnih interesov zaposlenih
v tem okviru.
Z
vidika potreb zaposlenih v sferi dela in njihove delovne
motivacije je možnost kolektivne participacije v procesih
poslovnega odločanja v podjetju izjemnega pomena predvsem
za zadovoljevanje njihove (societalne) potrebe po
pripadnosti. Pripadnost je mogoče pridobiti oz. privzgojiti
le z vseobsežno organizacijsko integracijo zaposlenih
v podjetje, ki jim omogoča tudi občutek “psihološke lastnine”
podjetja. Bistvo pripadnosti je namreč v tem, da se zaposleni
tudi osebno identificirajo (poistovetijo) s cilji in
rezultati podjetja, kar seveda vsekakor pomembno vpliva
na njihovo prizadevnost pri uresničevanju teh ciljev
in pripravljenost za “dodatne” napore. Končni cilj ustvarjanja
pripadnosti je doseči stanje, ko bodo vsi zaposleni v
podjetju, od najvišje do najnižje organizacijske ravni
zavestno, torej brez prisile, prevzemali obveznosti in
sprejemali zadolžitve v poslovnem procesu ter jih uresničevali
kot svoje lastne, torej po svojih najboljših močeh. Zato
eno najbolj posrečenih definicij pripadnosti vsekakor
predstavlja slogan: “Naš cilj je podjetje, v katerem
bodo vsi zaposleni razmišljali kot lastniki!” (Case 1993:
6). Pri tem ni pomembno ali so res (tudi ekonomski) lastniki,
gre za že omenjeni občutek »psihološke lastnine«.
Tudi pripadnost
zaposlenih podjetju je torej izredno pomemben motivacijski
moment. Instrumentov, metod in organizacijskih prijemov za
“vzgajanje” pripadnosti zaposlenih podjetju je več (npr.
simboli, specifične ceremonije, obredi, rituali, slogani
itd.), temeljni pogoji visoke pripadnosti pa so predvsem:
-
seznanjenost
z dolgoročnimi, srednjeročnimi in kratkoročnimi poslovnimi
cilji na vseh organizacijskih ravneh (delovno mesto,
delovna skupina, ožja organizacijska enota, podjetje);
-
možnost vplivanja
oziroma soodločanja pri postavljanju in tekočem uresničevanju
teh ciljev;
-
zaupanje
in partnerstvo med nadrejenimi in podrejenimi na
vseh ravneh.
Vse
to pa je mogoče realizirati predvsem skozi razvit
sistem kolektivne (predstavniške) delavske participacije
pri upravljanju podjetja. Ljudje smo pač lahko
pripadni le nečemu, kar štejemo za svoje oziroma naše
(vsaj v smislu “psihološke lastnine”), in česar pomemben
sestavni del se počutimo v smislu medsebojne soodvisnosti. To
pomeni, da nam mora biti priznan status aktivnega udeleženca
(subjekta) v družbeni skupini oziroma organizaciji, ki
ji “pripadamo” - cilji skupine oziroma organizacije morajo
biti vsaj deloma odvisni tudi od nas in našega prispevka
in obratno. Če je to podjetje, je popolnoma jasno, da
je iluzorno pričakovati pripadnost od delavcev, ki so
v podjetju tretirani zgolj kot »pogodbeno najeta
(mezdna) delovna sila«.
Iz
teh razlogov lahko na podlagi povedanega glede motivacijskih
učinkov kolektivne (predstavniške) delavske participacije
pridemo do zelo podobnega zaključka kot smo ga oblikovali
v zvezi z motivacijskimi učinki individualne (neposredne)
delavske participacije, in sicer: Brez visoko razvite
kolektivne participacije pri poslovnem odločanju ni mogoče
zagotoviti visoke pripadnosti zaposlenih podjetju, kar
pomeni, da podjetje ni sposobno ustrezno zadovoljiti
njihovih temeljnih societalnih potreb v sferi dela, s
tem pa tudi ne doseči ustrezne stopnje njihovega delovnega
zadovoljstva in z njim povezane delovne motivacije. Sledeč
Herzbergovi metodi delitve motivacijskih dejavnikov bi
lahko pripadnost zaposlenih podjetju torej na vsak način
uvrstili med zelo pomembne ekstrinzične (vzdrževalne)
dejavnike oziroma higienike.
V
kontekst učinkovitega doseganja obravnavanega cilja (vsestranska
integracija zaposlenih v organizacijo) bi vsekakor lahko
uvrstili tudi razvoj drugih oblik organizacijske participacije
zaposlenih, zlasti finančno (udeležba zaposlenih
pri dobičku družbe oziroma profit sharing) in lastniško
(notranje delničarstvo), vendar bi podrobnejše zahajanje
tudi na to področje že preseglo okvire tematike tega
prispevka.
2.2.4.
Zaključna misel o motivacijskih učinkih delavske participacije
Če
torej zelo v grobem povzamemo ugotovitve dosedanje razprave
o motivacijskih učinkih delavske participacije pri upravljanju,
bi jih lahko strnili v naslednjo misel: Individualna
(neposredna) participacija zaposlenih v poslovnem procesu,
ki se navzven odraža predvsem v stopnji njihove avtonomije
in odgovornosti pri delu, je eden ključnih pogojev za
učinkovito zadovoljevanje njihovih osebnostnih potreb
po samopotrjevanju oziroma samouresničevanju z delom,
kolektivna (predstavniška) participacija zaposlenih pri
sprejemanju poslovnih odločitev v podjetju pa
eden ključnih pogojev za učinkovito zadovoljevanje njihovih
societalnih potreb po pripadnosti. Oboje skupaj (sistem
delavske participacije kot celota) pa predstavlja pomemben
vzvod t.i. neekonomske motivacije zaposlenih.
3. ODNOS SLOVENSKEGA
MANAGEMENTA DO DELAVSKE PARTICIPACIJE
Večina
avtorjev, ki se ukvarjajo s predmetno problematiko se
strinja v ugotovitvi, da je odnos pretežnega dela slovenskega
(top) managementa do razvoja sistema delavske participacije
pri upravljanju zaenkrat v povprečju še vedno bolj ali
manj odklonilen oziroma vsaj ignorantski. Naj k temu
dodamo, da nekatere raziskave ugotavljajo podoben odnos
tudi pri kadrovskih službah in kadrovskih managerjih,
kar je glede na vse zgoraj povedano še posebej presenetljivo.
Poglejmo nekaj dejstev:
1.
Upravljavski
trendi v svetu, zlasti pa v Evropi (lizbonska strategija
iz leta 2000, »zeleni dokument« Evropske
komisije o pospeševanju evropske zastavitve družbene
odgovornosti podjetij iz leta 2001, sporočilo
Evropske komisije o uresničevanju DOP iz leta 2002 itd.),
gredo izrazito v smer preseganja klasične lastniške koncepcije
upravljanja in vse širšega akceptiranja teorije o družbeni
odgovornosti podjetij in s tem pogojene déležniške
koncepcije upravljanja. Tudi kar zadeva Slovenijo,
bi lahko rekli, da je omenjeni upravljavski koncept na
načelni ravni že zelo široko sprejet. Skorajda ni več
teoretika ali strokovnjaka za korporacijsko upravljanje,
pa tudi managerja iz prakse, ki ne bi tako ali drugače
omenjal potrebe po ustreznem upoštevanju interesov vseh
ključnih skupin déležnikov, med katere brez dvoma
sodijo tudi zaposleni, pri sprejemanju vseh pomembnejših
poslovnih odločitev. Žal pa zaenkrat vse ostaja bolj
ali manj dejansko le na načelni ravni, kar se najbolj
nazorno kaže prav pri vprašanju odnosa do uresničevanja
in razvoja sistema delavske participacije oziroma soupravljanja
zaposlenih, za katerega smo ugotovili, da v bistvu predstavlja
neke vrste »conditio sine qua non« te koncepcije
upravljanja. Zavzemati se po eni strani za družbeno odgovorno
in interesno ravnotežno (déležniško) upravljanje
podjetij, istočasno pa na drugi strani ignorirati ali
celo izrecno negirati pomen razvijanja delavske participacije
pri upravljanju, je namreč logični nesmisel. Pa
vendarle smo danes v Sloveniji temu priča praktično na
vsakem koraku, o čemer pričajo zlasti naslednja dejstva:
a) Skozi primerjavo
ugotovitev nekaterih slovenskih raziskav (Kavčič in dr.:
1996; Bakovnik in dr.: 2000; Gostiša: 2003), opravljenih
v različnih časovnih obdobjih, bi bilo mogoče sklepati, da
se splošni odnos managementa v Sloveniji počasi sicer izboljšuje,
vendar pa smo, upoštevajoč nekatere izjeme, vsekakor še zelo
daleč od tega, da bi ga lahko označili kot pretežno pozitivnega.
Sodeč po (v teh raziskavah ugotovljeni) stopnji uresničenosti
ZSDU v praksi, ki je seveda v največji meri odvisna prav
od volje in pripravljenosti managementa za sodelovanje z
izvoljenimi delavskimi predstavništvi, je zaenkrat mogoče
postaviti ravno obratno trditev. ZSDU je namreč zaenkrat
zagotovo eden tistih slovenskih zakonov, ki so v praksi najpogosteje
in najbolj grobo, žal pa hkrati tudi praktično povsem nesankcionirano
kršeni s strani managementa.
b)
Veljavni ZSDU je bil od svoje uveljavitve dalje že večkrat
tarča organiziranih »napadov« delodajalskih
organizacij, ki so zahtevale njegove spremembe v smislu
bistvene redukcije obstoječih participacijskih pravic
zaposlenih. Tudi v tem trenutku so tovrstne zahteve še
vedno zelo aktualne, kažejo pa se zlasti v močno prisotnih
idejah o ukinitvi delavskih predstavništev v organih
družb v okviru bodočega enotirnega sistema upravljanja,
ki naj bi bil pri nas (kot alternativa sedanjemu dvotirnemu)
uveljavljen s pripravljajočo se spremembo ZGD na podlagi
sprejetega Statuta Societas Europea.
c) Tipičen primer
zgoraj omenjenega nasprotja med proklamiranim zavzemanjem
za déležniško koncepcijo »družbeno odgovornega
upravljanja« na eni in istočasnim ignoriranjem potrebe
po razvijanju čim višje stopnje delavske participacije na
drugi strani pa zagotovo predstavlja veljavni slovenski Kodeks
upravljanja javnih delniških družb, katerega podpisniki so
Ljubljanska borza, Združenje članov nadzornih svetov in Združenje
Manager, pretežno managerske strukture torej. Ta se namreč
načeloma zavzema za t.i. interesno ravnotežno upravljanje
oziroma upoštevanje interesov različnih »interesnih
skupin« - déležnikov pri sprejemanju poslovnih
odločitev (točka 3.1. Kodeksa), v konkretni razdelavi sistema
upravljanja, s katero naj bi bila izpopolnjena pomanjkljiva
zakonska ureditev v ZGD in uveljavljeno upoštevanje »dobrih
upravljavskih praks«, pa sistema delavske participacije
niti ne omenja, čeprav je ZSDU, enako kot ZGD, integralni
del korporacijskopravne regulative in čeprav bi bilo smiselno
in potrebno to ureditev v enaki meri izpopolniti v obliki
kodeksa kot to velja za ZGD. Skratka, kodeks sistem delavske
participacije (kljub pravočasnim opozorilom in konkretnim
predlogom za ustrezne dopolnitve v omenjenem smislu) preprosto
ignorira, kar je brez dvoma posledica popolne »zagledanosti« njegovih
avtorjev v klasično lastniško (kljub načelnemu priseganju
na déležniško) koncepcijo upravljanja.
Ne nazadnje pa
se sedanje razumevanje vloge in pomena na eni strani zaposlenih
na drugi strani pa managerjev v poslovnem procesu zelo nazorno
kaže tudi skozi sistem nagrajevanja enih in drugih. Na eni
strani imamo opravka s praktično in vse bolj izrazito uravnilovko
(in to na relativno zelo nizki ravni) plač zaposlenih po
kolektivnih pogodbah, na drugi strani pa z izjemno visokimi,
če ne celo enormnimi prejemki (plače, odpravnine, zavarovalnine,
službeni avtomobili itd.) managerjev, kar vsekakor predstavlja
enega glavnih generatorjev naraščajočih socialnih razlik
v Sloveniji. Zdi se, da večina Slovencev omenjenih plačnih
razmerij ne dojema več kot »družbeno pravičnih«.
Po anketni raziskavi, ki poteka preko spletne strani ZSDSP
(http://www.delavska-participacija.com/html/komunicirajmo.asp),
denimo, sedanje prejemke managerjev na dan 2.3.2005 samo
4,4% sodelujočih ocenjuje kot primerne ali celo prenizke,
ostalih 95,6% sodelujočih pa se je opredelilo, da so ti prejemki
previsoki, bistveno previsoki, ali da celo presegajo vse
meje razumnega. To pa seveda nikakor ne gre v prid socialni
kohezivnosti, h kakršni naj bi težile vse sodobne družbe.
Vendar pa ta, sociološki vidik nakazane problematike ne bo
predmet bolj poglobljenega proučevanja v okviru tega prispevka,
kajti ta problematika brez dvoma zasluži posebno obravnavo.
V
obravnavanem kontekstu želimo s povedanim samo opozoriti
na dejstvo, da pri nas tudi v tem pogledu očitno še nismo
prerasli klasičnega taylorizma, ki je temeljil na ločevanju
med umskim (management in supervisors) in fizičnim (delavci)
delom v poslovnem procesu, in iz katerega izhaja tudi
pojmovanje, da so za poslovno uspešnost podjetja zaslužni
izključno managerji, medtem ko zaposleni samo izvajajo
naloge in ukaze managerjev v delovnem procesu, za kar
so tudi pogodbeno plačani. Seveda ne gre ponavljati,
da danes, v »eri znanja« ta filozofija
predstavlja čisti anahronizem. Pa vendarle se z njo
tudi danes še vedno opravičujejo omenjene ogromne razlike
v prejemkih, kar še posebej prihaja do izraza pri vprašanju
udeležbe pri dobičku kot obliki motiviranja. Pri nas
se mnogim še vedno zdi popolnoma samoumevno, da udeležba
managerjev in nadzornih svetov pri dobičku družbe predstavlja
pravično nagrado in pomembno motivacijo za njihovo dobro
delo, ki se ustrezno obrestuje tudi v rezultatih družbe,
medtem ko bi udeležba zaposlenih pri dobičku družbe pomenila
zgolj neutemeljeno zajedanje v pravico lastnikov do prilaščanja
novoustvarjene vrednosti. S tem pa smo seveda spet pri
teoretičnem vprašanju lastniške ali/oziroma déležniške
koncepcije upravljanja.
Tudi
teza, da višino delavskih plač določa trg delovne sile,
medtem ko je nagrajevanje managerjev povsem stvar volje
lastnikov, ki da svoje managerje nagrajujejo, kolikor
jih pač »cenijo« (zato naj se »družbena
skupnost« ne bi imela nobene pravice vtikati v
problematiko managerskih plač), je že zelo dolgo popoln
nesmisel. Že od časov t.i. managerske revolucije v prvi
polovici prejšnjega stoletja imajo namreč resnični (fizični)
lastniki kapitala bore malo neposrednega vpliva na določanje
managerskih prejemkov, pa tudi na sprejemanje pomembnejših
upravljavskih odločitev v podjetjih nasploh. Gledano
skozi slovenske razmere se zdi, da se ta vpliv celo vse
bolj zmanjšuje.
Dejstvo je, da
je določanje višine prejemkov managerjev v pristojnosti nadzornih
svetov, vpliv dejanskih lastnikov kapitala kot fizičnih oseb
na le-te pa je vse manjši, in sicer iz več razlogov, zlasti
pa:
-
Raziskave
kažejo, da se lastniška struktura slovenskih podjetij
koncentrira in vse bolj nagiba v prid zunanjih lastnikov
– pravnih oseb (zlasti drugih, nefinančnih podjetij). »Zdaj
se podjetja odpirajo navzven, a večinoma v smeri
manjšega števila strateških vlagateljev, in ne k
večji razpršenosti.
… V Sloveniji se
je v zadnjih letih znatno povečalo število podjetij,
v katerih je največji lastnik domače (ali tuje) nefinančno
podjetje, medtem ko upada število podjetij, v katerih
si največji paket delnic lasti paradržavni sklad,
kažejo izsledki raziskave (Gregorič, Damjan, Prašnikar).
Prerazporejanje vpliva med različnimi skupinami lastnikov
opazimo tudi, če primerjamo celoten delež kapitala
po skupinah lastnikov v letih po privatizaciji. Podobno
kot v drugih srednje- in vzhodnoevropskih državah
se znatno zmanjšuje delež kapitala v lasti zaposlenih:
na vzorcu 150 srednjih in velikih slovenskih podjetjih
opažamo upad notranjega lastništva v obdobju 1998-2002,
in to kar za deset odstotnih točk. Znižuje se tudi
lastniška udeležba paradržavnih skladov, povečuje
pa lastništvo domačih nefinančnih podjetij (za 19
odstotnih točk) in menedžerjev (za približno dve
odstotni točki).« (Gregorič 2004) Interese
lastnikov kot pravnih oseb pa v nadzornih svetih
družb, katerih lastnice so te pravne osebe (druga
podjetja), zastopajo bodisi njihovi managerji bodisi
drugi pooblaščenci - fizične osebe, ki imajo seveda
pri tem tudi (in prvenstveno) svoje lastne interese
(prav pri vprašanju nagrajevanja pa je medsebojna »trgovina« med
upravami in nadzornimi sveti pogost in po svoje popolnoma
razumljiv pojav). Skratka, treba je ločiti med lastniki
– pravnimi osebami, ki v resnici nimajo svoje »volje«,
ampak to voljo oblikujejo managerji kot zastopniki
teh pravnih oseb in med lastniki – fizičnimi osebami
s svojo »voljo«. Kot rečeno, pa v lastniški
strukturi slovenskih podjetij vse bolj prevladujejo
lastniki – pravne osebe, kar pomeni, da o izvajanju
t.i. lastniških upravičenj v drugih podjetjih odločajo
njihovi managerji (s takšnimi in drugačnimi lastnimi
interesi), ne njihovi »pravi« lastniki.
Ob silno razvejani medsebojni lastniški prepletenosti
med podjetji tako v slovenskem gospodarstvu nastaja
neka popolnoma nepregledna in personalno med seboj
močno prepletena upravljavska struktura, znotraj
katere imajo dejanski fizični lastniki kapitala oziroma
delničarji kot fizične osebe bolj ali manj le še
simboličen vpliv. Ključnega pomena pri tem so managerji
podjetij, katera so potem naprej lastniki drugih
podjetij.
-
Po anketnih
raziskavah Združenja članov nadzornih svetov je med člani
nadzornih svetov dobra tretjina managerjev iz drugih
podjetij, kar je verjetno tesno povezano s prejšnjo ugotovitvijo.
-
Skladno z
aktualnimi usmeritvami ZČNS naj bi bili člani nadzornih
svetov predvsem t.i. neodvisni strokovnjaki (opomba:
Kodeks upravljanja javnih delniških družb v točki 3.3.1.
določa, da so neodvisni le člani NS, ki »delujejo
brez neposrednega vpliva tistih, ki so jih v nadzorni
svet imenovali), kar pomeni da je pri sprejemanju obravnavanih
odločitev znotraj nadzornih svetov vpliv »pravih« lastnikov
celo izključen.
Skratka, sistem
nagrajevanja managerjev (kakršen se je izoblikoval skozi
zgodovino) je popolnoma ušel, pa ne samo v Sloveniji, izpod
sleherne, celo najnujnejše »družbene kontrole« in
se giblje po nekih povsem lastnih internih zakonitostih,
ki jih v največji meri narekujejo prav managerji sami. O
kakem trgu managerjev v pravem pomenu besede seveda ni moč
govoriti, »družbeno dogovorjene« kriterije za
tovrstno nagrajevanje, kolikor jih sploh je, pa zaenkrat
določajo kar razna prostovoljna stanovska združenja, ki jih
tako ali drugače obvladujejo managerji (Združenje Manager,
Združenje delodajalcev, Združenje članov nadzornih svetov).
Čeprav
se z vidika trenutnega stanja duha na tem področju verjetno
sliši nadvse heretično, pa bi verjetno edino sprejemljivo
rešitev v tem smislu lahko predstavljala le neka širša
družbena konvencija med vsemi socialnimi partnerji o
sistemu nagrajevanja managementa. Ni namreč jasno
zakaj naj bi bile predmet t.i. socialnih sporazumov le
delavske, ne pa tudi managerske plače, za katere smo
že ugotovili, da jih ne določa trg, pa tudi ne »pravi« lastniki.
Ne nazadnje so tudi managerji z vidika lastnikov le najeta
delovna sila, ki pogodbeno opravlja določeno, resda visoko
zahtevno, delo, ki pa je vendarle le delo kot vsako drugo
pogodbeno delo, torej brez prevzemanja osebnega rizika
(čemu torej služijo astronomske odpravnine managerjem
za primer prenehanja funkcije pravzaprav ni jasno) in
brez oprijemljive materialne odgovornosti, ki je (pa
ne samo pri nas) zaenkrat bolj ali manj le teoretičen
konstrukt, ki bo po vsej verjetnosti to ostal tudi v
bodoče in zato kot tak ne nudi resne podlage za opravičevanje
tako enormnih managerskih prejemkov. Tržni kapitalizem »neomejeno« nagrajuje
le podjetniški riziko, tega pa pri managerskem delu preprosto
ni. Managerji torej niso podjetniki (razen kolikor so
hkrati tudi delničarji v podjetjih, ki jih vodijo), ampak
zgolj pogodbeni izvajalci določenega dela določene zahtevnosti
– s čim je potemtakem pravzaprav (bodisi pri nas bodisi
v svetu) sploh mogoče teoretično utemeljiti sedanjo »samopostrežbo« na
področju nagrajevanja tega dela?
2.
Resnično
težko razumljiv pa je odnos kadrovske stroke in kadrovskih
managerjev do razvoja sistema delavske participacije,
ki ga zaenkrat prav tako niti približno ni mogoče označiti
kot pretežno pozitivnega. Glede na zgoraj opisani motivacijski
pomen delavske participacije, ki je v organizacijski
teoriji znan in znanstveno dokazan že bistveno dlje kot »teorija
o družbeni odgovornosti podjetij« in déležniška
koncepcija upravljanja, bi vsaj pri teh verjetno lahko
upravičeno pričakovali izrazito pozitiven odnos do tega
sistema. Nobenega namreč dvoma ni, da je razvoj vseh
oblik organizacijske participacije zaposlenih nujna
sestavina sodobnega HRM – ja (Human Resource Management-a).
Nedvomno bi lahko prav kadrovske službe tudi največ konkretnega
storile za uresničevanje tega sistema v praksi. Žal pa
raziskave (Gostiša, 2004: 35) kažejo, da je podpora kadrovskih
služb razvoju sistema delavske participacije v slovenskih
podjetjih zaenkrat zelo šibka in globoko izpod upravičenih
pričakovanj.
Zagotovo najbolj
zgovoren podatek (poleg drugih iz omenjene raziskave), ki
nedvoumno kaže na to, da pretežna večina kadrovskih služb
podjetij, delavske participacije zaenkrat še ni začela tretirati
kot nujne sestavine sodobnega HRM-ja, izhaja iz odgovorov
na zadnje vprašanje v tej raziskavi. Na zelo decidirano vprašanje
je namreč kar 78 % respondentov (predsednikov svetov delavcev)
odgovorilo, da njihova kadrovska služba razvoja delavske
participacije še ni sprejela kot ene svojih pomembnih nalog
in odgovornosti v okviru opravljanja kadrovske funkcije v
podjetju. Prav ta miselni preboj pa je brez dvoma temeljni
predpogoj za sicer nujno spremembo prakse delovanja kadrovskih
služb na tem področju, ki bi vsekakor lahko predstavljala
zelo močan impulz za hitrejše uveljavljanje sodobnega participativnega
opravljanja in s tem tudi doseganja večje poslovne uspešnosti
slovenskih podjetij.
* * *
Na osnovi povedanega
se seveda zastavlja logično vprašanje, kje iskati glavne
razloge za ugotovljeni odnos slovenskega managementa (in
kadrovske stroke) do delavske participacije in s tem do vloge
zaposlenih v poslovnih procesih nasploh, in kako ta odnos
v bodoče spremeniti.
V
tem smislu je zelo zanimiva naslednja ugotovitev (Kavčič
2004: 3), ki ji je vsekakor težko oporekati: »Ni
razloga, da bi dvomili, da naši managerji poznajo ugotovitve
o pozitivnih učinkih participacije. Obenem pa produktivnost
naših podjetij ni na takšni ravni, da bi lahko zanemarili
koristen prispevek participacije. Znana je ocena, da
v podjetju menedžment praviloma obvladuje 80% instrumentov
za urejanje notranjih odnosov. Torej je utemeljen zaključek,
da je tudi stopnja dejanske participacije delavcev odvisna
od managementa. Zakaj potem ne marajo participacije?« Strinjamo
se lahko tudi z glavnimi smermi, v katerih navedeni avtor
skuša iskati odgovore na to vprašanje (pritisk lastnikov
po čim večji donosnosti vloženega kapitala, privzgojene
vrednote glede participacije, »managerska moda«,
nepraktičnost sedanjih oblik participacije itd.). Pa
vendarle se zdi, da bi se morda kazalo podrobneje zadržati
še pri neki drugi ugotovitvi istega avtorja v istem članku,
ki lahko daje iztočnice še za nekatere druge smeri razmišljanja
o postavljenem vprašanju. To pa je ugotovitev, da v Sloveniji »participacija
trenutno skoraj nikogar ne zanima«, pri čemer
ni izvzeta niti stroka. Kavčič (2004: 4) namreč v zvezi
s tem ugotavlja: »Kakšnega posebnega zanimanja
ni opaziti niti v strokah, ki se ukvarjajo s sodelovanjem
delavcev pri upravljanju organizacij (pravo, sociologija,
psihologija, ekonomija). Strokovnih zapisov o participaciji
je malo. Podatki iz raziskav se v strokovni literaturi
ne pojavljajo, iz česar je mogoče sklepati, da raziskav
ni (veliko). Med številnimi nagradami za najrazličnejše
strokovne dosežke ni opaziti nobene, ki bi bila namenjena
dosežkom na področju delavske participacije. V množičnih
glasilih in strokovnih revijah je participacija redka
tema.« In še naprej (v istem članku): »Kaže
omeniti še en pojav, ki je značilen za dejavnost managerjev.
To je ”managerska moda” ali ”poslovna modna muha” kot
je nekoliko starejši izraz. … Opažen življenjski ciklus
takih modnih muh je okrog pet let. Kakor se hitro pojavijo,
tako hitro izginejo, če ne pokažejo pričakovanih rezultatov.
Le če resnično pokažejo dobre rezultate, se vključijo
v seznam trajnih managerskih orodij. Participacija ni
imela te sreče, da bi jo ”lansiral” kateri od managerskih
gurujev in bi vsaj začasno postala managerska modna muha
in s tem splošna managerska praksa.«
Morda
bi sami k tem mislim dodali še dva možna vzroka ugotovljenega
stanja, in sicer:
-
čisto človeško
lastnost, da pač poskušamo, če je le mogoče, delovati
po »liniji najmanjšega odpora« (participativni
način vodenja je namreč bistveno zahtevnejši od tradicionalnega);
-
v
zvezi z uresničevanjem ZSDU pa verjetno igra pomembno
vlogo tudi razmeroma nizka splošna pravna kultura
v Sloveniji, ki je še vedno povsem neprimerljiva
z npr. nemško ali kako podobno.
Gornje misli Kavčiča
po našem mnenju lahko predstavljajo odlično izhodišče za
temeljitejšo analizo uvodoma postavljenega vprašanja. Naši
zaključki v zvezi s tem pa so zlasti naslednji:
1.
Organizacijska
praksa v osnovi vedno sledi organizacijski teoriji z določenim
zamikom. Če je res, da se t.i. managerske modne muhe, če
preživijo povprečen »življenjski ciklus« (približno
pet let), vključijo v seznam trajnih managerskih orodij,
je za delavsko participacijo zaenkrat brez dvoma ključnega
pomena (pa ne samo v Sloveniji), kako jo naprej sploh napraviti
za »managersko modno muho«, kajti trenutna družbena
klima pri nas temu ni posebej naklonjena (tako kot je to
npr. veljalo za 50. leta v Nemčiji in 70. leta v večini drugih
razvitih evropskih držav).
2.
Druga možna pot
za praktično uveljavitev določenih teoretičnih idej pa je
seveda njihova uzakonitev, ki smo jo pri nas na obravnavanem
področju družbenih odnosov ubrali s sprejetjem zakona o sodelovanju
delavcev pri upravljanju (ZSDU) kot nekakšnega t.i. razvojnega
zakona. Čeprav sicer ugotavljamo, da gre za enega v praksi
najbolj pogosto kršenih in v praksi slabo sankcioniranih
zakonov, je njegov pomen za praktično uveljavljanje sistema
delavske participacije vsekakor izjemen. Seveda pa se je
treba zavedati, da zakon, ki idejno »prehiteva prevladujočo
prakso«, sam po sebi te prakse ne more avtomatično
spremeniti, vsekakor pa jo lahko pomembno sooblikuje. Skozi
uresničevanje »črke zakona« se namreč v praksi
postopno vendarle uveljavlja tudi »duh zakona«.
3.
Ob dejstvu, da
imamo ustrezen zakon, ki je brez dvoma v mnogih podjetjih
že pomembno spremenil dotedanjo (so)upravljavsko prakso,
gre torej v Sloveniji, kot rečeno, predvsem le še za to (če
odmislimo potrebo po tem, da veljavni ZSDU sploh obranimo
pred že omenjenimi »napadi«), kako delavsko participacijo
pri upravljanju podjetij spremeniti v »managersko modno
muho«. Nesporna spoznanja »svetovne« znanosti
o pozitivnih poslovnih učinkih delavske participacije, raztresena
v delih različnih avtorjev, v ta namen očitno ne zadostujejo,
ne v Sloveniji, ne v večini drugih posameznih nacionalnih
držav, kajti v tem smislu je za prakso vedno pomembno predvsem
trenutno prevladujoče mnenje stroke in znanosti znotraj posamezne
države. Če bi bila vsa svetovna teoretična literatura na
to temo skoncentrirana na enem mestu in tudi dejansko vsestransko
poznana praksi, bi morda res lahko brezrezervno trdili, da
naši managerji kljub svojemu zavedanju o pozitivnih učinkih
participacije v praksi zavestno ravnajo v nasprotju s tem
zavedanjem, česar pa po našem mnenju ni mogoče posplošiti.
Dejstvo je namreč, da praksa v resnici celotne »svetovne« znanosti
(v glavnem) ne pozna, ampak se zanaša na tisto, kar ji od
tega prezentirata in (v tako ali drugače interpretirani obliki)
ponujata »domača« znanost in stroka.
In
kaj v tem smislu našim managerjem trenutno ponujata
slovenska znanost in stroka? K temu, kar v zvezi
s tem ugotavlja že Kavčič, dodajmo še naslednje:
Prave
zagovornike delavske participacije pri upravljanju podjetij
(delavskega soupravljanja) lahko v slovenski znanosti
in stroki brez dvoma danes preštejemo na prste ene roke,
pri čemer na žalost nihče izmed teh nima statusa kakega »guruja
managementa«. V mislih imamo seveda predvsem tiste
teoretike in strokovnjake, ki delavsko soupravljanje
dejansko razumejo kot »conditio sine qua non«,
torej kot pogoj in nujno sestavino sodobnega korporacijskega
upravljanja in HRM-ja. Sicer je v Sloveniji cela vrsta
avtorjev, ki v svojih delih na načelni ravni veliko govorijo
bodisi o potrebi po »participativnem internem komuniciranju«,
bodisi o »déležniški koncepciji upravljanja«, »učeči
se organizaciji«, ustvarjanju »inovativne
organizacijske kulture in klime« in podobnih idejah
(vse te v bistvu vključujejo participacijo kot nujno
sestavino), vendar le redki med njimi tudi v resnici
prepoznavajo takšen ali drugačen sistem delavske participacije
oziroma delavskega soupravljanja na individualni in kolektivni
ravni kot eno izmed pomembnih in bolj ali manj nenadomestljivih
orodij za konkretno realizacijo teh idej v praksi. Obstajajo
cele knjige raznih slovenskih avtorjev o teh tematikah,
v katerih pa zaman iščemo kako poglavje o delavskem soupravljanju
ali morda vsaj omembo tega pojma v obravnavanem kontekstu.
Na drugi strani pa imamo kar nekaj strokovnih člankov
in celo resnih znanstvenih raziskav, ki skušajo problematizirati
smisel in pomen takšnih ali drugačnih oblik vključevanja
zaposlenih in njihovih predstavnikov v upravljavsko strukturo,
zlasti v organe, gospodarskih družb. Ena izmed teh je,
denimo, celo uspela »dokazati«, da obstoj
delavskih predstavništev v nadzornih svetih delniških
družb negativno vpliva na poslovno uspešnost s tem, da »predstavniki
zaposlenih v NS omejujejo moč menedžerjev pri uveljavljanju
inovacij in internacionalizaciji podjetij« (Vozel
2005: 12), česar
na tem mestu niti ne kaže posebej resno komentirati.
Skratka,
trenutno »stanje duha« v slovenskih poslovnih
znanostih in strokah ne daje skorajda nobenega upanja,
da bi utegnila delavska participacija pri upravljanju
v doglednem času v Sloveniji postati »managerska
moda« in s tem splošno sprejet upravljavski model
v praksi. Stanje na tem področju bi bilo torej verjetno
mogoče na kratek rok spremeniti le, če bi se v Sloveniji
lotili načrtnega spreminjanja splošne družbene klime
na tem področju, kar bi glede na dokazano
pozitivne poslovne učinke delavske participacije pravzaprav
morala biti naloga države v okviru njenih prizadevanj
za pospešitev hitrejšega gospodarskega razvoja. Pri tem
imamo seveda v mislih predvsem ministrstvo za gospodarstvo
in ministrstvo za delo kot resorni ministrstvi za to
področje. Preko teh ministrstev bi bilo treba spodbuditi
(beri: finančno podpreti) predvsem ustrezne znanstvene
raziskave ter širše promocijske aktivnosti za hitrejše
uveljavljanje tovrstnih sodobnih upravljavskih modelov
v slovensko poslovno prakso. Omenjene aktivnosti bi bile
lahko del širše promocije koncepta »družbene odgovornosti
podjetij« (CPR – Corporate Social Resposibility),
ki jo sicer že izvajajo inštitucije EU. Prav ta koncept
je namreč trenutno, zlasti v Evropi, »najbolj vroča
ideja sodobnega managementa« (Jančič 2002:3) in
s tem neke vrste »managerska moda«, ki se
vse bolj prebija v ospredje. Slej ko prej se bo vsekakor
uveljavila tudi v Sloveniji, vendar bi to uveljavitev
v splošnem družbenem interesu na vsak način kazalo čim
bolj pospešiti.
Marec, 2005
Viri:
Bakovnik,
Rajko; Polič, Marko; Peršak, Cvetka; Pogačnik, Vid in
Gostiša, Mato (2000) Vpliv delavske participacije
na poslovno uspešnost. Empirična raziskava. Kranj:
ŠCID. URL: http://www.delavska-participacija.com/html/raziskava1.html.
Case,
John (1993) Podjetje poslovnih ljudi. Delavska
enotnost, št. 46. Ljubljana: ČZP Enotnost
Gostiša,
Mato (2003) Pogoji dela in varstvo soupravljalskih
pravic sveta delavcev – analiza anketne raziskave.
Industrijska demokracija, št. 10. Kranj: ŠCID – Študijski
center za industrijsko demokracijo.
Gostiša,
Mato (2004) Kakšna je podpora kadrovskih služb delovanju
svetov delavcev – analiza anketne raziskave. Kadri
– strokovno informativna revija ZDKDS, november 2004.
Gostiša,
Mato (2004a) Razvoj delavske participacije kot naloga
in odgovornost kadrovskih služb v organizacijah. Kadri
– strokovno informativna revija ZDKDS, november 2004.
Gregorič,
Aleksandra (2004) Polovica je zamenjala najmočnejšega
lastnika. Finance, št.184. Ljubljana.
Jančič,
Zlatko (2002) Nova družbena odgovornost podjetij. Industrijska
demokracija, št. 12. Kranj: ŠCID – Študijski center za
industrijsko demokracijo.
Kanjuo
Mrčela, Aleksandra (1999) Lastništvo zaposlenih in
ekonomska demokracija. Ljubljana: FDV.
Kavčič,
Bogdan (2004) Zakaj management ne mara participacije
delavcev? Industrijska demokracija, št. 11. Kranj:
ŠCID – Študijski center za industrijsko demokracijo.
- Kavčič,
Bogdan in dr. (1996) Analiza izvajanja zakona o soupravljanju
delavcev. Raziskava po naročilu Ministrstva za delo,
družino in socialne zadeve. Ljubljana: ITEO.
Lipičnik,
Bogdan (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu (Human Resource
Management). Ljubljana – GV.
Nadoh,
Jana (2004) Participativni stil komuniciranja – na
poti v upravljanje z znanjem. Industrijska demokracija,
št. 2. Kranj: ŠCID – Študijski center za industrijsko
demokracijo.
Šarman,
Zvonka (1997) Participativna organizacija je tradicionalna
vrednota. Industrijska demokracija, št. 1. Kranj:
ŠCID – Študijski center za industrijsko demokracijo.
Vozel,
Mojca (2005) Delavci v NS – jih sploh še hočemo? Finance,
št. 32, Ljubljana.
(2001). Promoting
a European framework for corporate social responsibility.
Green Paper. European Commission, Bruselj.
(2002). Communication
from the Commission concerning Corporate Social Responsibility:
A business contribution to Sustainable Development.
Commission of the European Communities, Bruselj.
(2004) Kodeks
upravljanja javnih delniških družb. URL: http://www.zdruzenje-ns.si/zcns.nsf/kodeks18032004?OpenPage.
|
